Zdobywanie przewagi konkurencyjnej zależy od wewnętrznej dynamiki organizacji i wymaga zdolności do skutecznego zarządzania procesem, a najważniejsze usprawnienia niekoniecznie wpływają bezpośrednio na produkt końcowy.
Czy, u progu 2024 roku, da się budować przewagi konkurencyjne za pomocą innowacji i jak to robić?
3 fakty o zarządzaniu innowacją
● U schyłku 2023 roku, zarządzanie innowacją w dużych organizacjach to już nie wybór, a konieczność, która wymaga odpowiedniej strategii. A jak pokazuje przeprowadzane przez nas badanie Barometr Retail, tylko 45% organizacji w Polsce deklaruje, że posiada taką strategię. Zatem na polskim rynku retail jest jeszcze miejsce na budowanie przewag przez innowacje, a brak strategicznego podejścia może postawić firmy w trudnej pozycji wobec tych, którzy już zdobywają doświadczenie w tym obszarze.
● By odnieść sukces, innowacje muszą być szyte na miarę, dopasowane nie tylko do organizacji i jej kontekstu działania, ale także do sytuacji na rynku.
● Skuteczne zarządzanie innowacją zaczyna się od zrozumienia potrzeb oraz możliwości organizacji i zbudowania w oparciu o nie strategii. Ta praca U podstaw nie musi być pracą OD podstaw – na rynku już istnieje wiele firm, które pomagają w doborze, implementacji i zarządzaniu innowacją.
Innowacja to słowo, które obecnie jest odmieniane przez wszystkie przypadki, co może rozmywać jej znaczenie dla różnych organizacji.
Inaczej do tematu podejdą startupy w trakcie akceleracji, które działają w modelu lean management i skupiają się na optymalizacji kosztów. Natomiast z czym innym borykają się świadome organizacje, którym zależy chociażby na działaniach CSR. Na przykład Volkswagen znalazł sposób na odzyskanie ciepła z odlewni i użycie go do ogrzewania mieszkań w Poznaniu.
Nie każda organizacja jest także gotowa, żeby tworzyć rozwiązania, „których jeszcze nigdy nikt nie widział” i nie każdy rodzaj innowacji posłuży temu celowi. Aby móc dojść do tego etapu, najpierw należy zadbać o podstawy.
Dobrym tego przykładem jest Toyota, która kładzie kluczowy nacisk na filozofię Kaizen – to japońskie słowo oznaczające ciągle ulepszania. W kontekście Toyoty, Kaizen jest kluczowym elementem strategii zarządzania zwanej Toyota Production System (TPS), która stała się znana na całym świecie jako Lean Manufacturing. Kaizen odnosi się do praktyki systematycznego i stopniowego doskonalenia procesów i standardów pracy w celu minimalizacji wszelkich marnotrawstw.
Horyzonty i modele innowacji
Zarządzanie innowacją wymaga podejścia multidyscyplinarnego, w procesie spotkać się powinny osoby o różnych doświadczeniach, kompetencjach i potrzebach, co może być wyzwaniem, ale wniesie sporą wartość w kontekście budowania potencjalnej przewagi konkurencyjnej.
Jak podaje McKinsey, można wyróżnić trzy horyzonty innowacji:
● Innowacja wspierająca i rozszerzająca obecną działalność – ten horyzont odnosi się do krótkoterminowych rozwiązań, które odpowiadają na potrzeby „tu i teraz”. Wiele organizacji koncentruje się głównie na nim, ale bez odpowiednich zasobów, struktury i strategii to nie wystarczy, by budować przewagę konkurencyjną.
● Innowacja odpowiadająca na problemy, których organizacja jest już świadoma, ale które nie wymagają natychmiastowego zaadresowania – często takie innowacje są zakorzenione w zmianach regulacyjnych lub przewidywanych wyzwaniach.
● Innowacja wykraczająca poza core dzisiejszego biznesu – to innowacje całkowicie wybiegające poza bieżącą działalność firmy; to głównie drugi i trzeci horyzont pozwala budować przewagę konkurencyjną.
Horyzonty innowacji McKinsey zakładają stopniowy rozwój i świetnie sprawdzą się w przypadku organizacji zaczynających przygodę z innowacjami od zera.
Z kolei firmy, które mają większe doświadczenie i inwestują w różne innowacyjne projekty w zależności od aktualnych możliwości, mogą lepiej odnaleźć się, mapując działania w oparciu o cztery poniższe modele:
● Open innovation – firma poszukuje rozwiązań zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz, współpracując z innymi specjalistami, partnerami i dostawcami.
● Closed innovation – organizacja opiera się głównie na wewnętrznych pomysłach, ograniczając współpracę z zewnętrznymi partnerami.
● Disruptive innovation – polega na wykorzystaniu nowej technologii lub stworzeniu produktu w celu budowania przewagi konkurencyjnej.
● Sustaining innovation – model, w którym organizacja koncentruje się na budowaniu przewagi konkurencyjnej poprzez doskonalenie istniejących produktów, procesów i usług.
Innowacja a ryzyka
Innowacje to najbardziej ryzykowne działania biznesowe, bo ich efekty zawsze pozostawiają dozę niepewności, a opłacalność często ciężko przeliczyć na konkretne liczby. Pracę z innowacją warto zacząć od utworzenia multidyscyplinarnego zespołu projektowego, który obejmie osoby z głęboką wiedzą na temat wewnętrznej struktury organizacji i jej procesów, a także zewnętrznych partnerów.
Dzięki różnorodności perspektyw, konfrontacji różnych opinii i wymianie informacji, taki zespół może skutecznie podchodzić do zarządzania innowacją. By minimalizować ryzyka, organizacje często stosują podejścia takie jak PoC (Proof of Concept) i PoV (Proof of Value), które umożliwiają wdrożenie innowacji w warunkach minimalizujących ryzyka strat.
PoC służy do sprawdzenia, czy dana innowacja jest wykonalna techniczne. W jednym z projektów Future Mind mieliśmy potrzebę stworzenia innowacyjnego produktu hardware, który zautomatyzowałby proces zasilania zacumowanych jachtów i rozliczania zużytej energii elektrycznej. Podejście PoC oznaczało skonstruowanie fizycznego prototypu urządzenia i przetestowanie go w rzeczywistych warunkach, w wyniku czego klient podjął decyzję o produkcji masowej urządzeń, które spełniły jego oczekiwania.
Z kolei PoV koncentruje się na ocenie wartości biznesowej innowacji. Przykładem tego podejścia jest decyzja polskiego rządu, który, na wzór państw jak Finlandia czy Niemcy, postanowił przeprowadzić eksperyment dotyczący bezwarunkowego dochodu podstawowego na obszarze Warmii i Mazur. W tym kontekście PoV obejmowałby analizę, czy projekt przynosi oczekiwane korzyści społeczne i gospodarcze.
Zarządzanie innowacją w 4 krokach
● Buduj innowacyjną kulturę organizacyjną – innowacyjność powinna stać się stylem pracy, a projekty z tego zakresu nie mogą być dodatkowym, uciążliwym zadaniem na liście pracowników.
● Mapuj cele wdrażania innowacji – żeby świadomie obniżyć ryzyko pracy z innowacjami, trzeba wiedzieć, po co są wdrażane. Współpracując z zewnętrznymi partnerami można zdefiniować innowacje i ich cele per obszary i horyzonty.
● Monitoruj potrzeby i możliwości organizacji – firmy często sięgają po rozwiązania, które trendują, nie zdając sobie sprawy, że niedopasowanie ich do konkretnego biznesu doprowadzi jedynie do przepalenia budżetu. Jak określił to kiedyś Łukasz Woźnica, Head of Business Development w Strix, jeśli chcemy przewieźć pudełko zapałek, nie potrzebujemy kupować do tego ciężarówki.
● Zdefiniuj KPI – wskaźniki, które pomagają mierzyć efektywność innowacji można podzielić na trzy grupy: wskaźniki, które mierzą zakres zaangażowania organizacji w działania związane z innowacjami; wskaźniki, które pomagają zbadać, czy dana innowacja jest odpowiednia dla organizacji oraz globalne KPI, które mierzą, w jakim stopniu innowacje są zgodne z ogólną strategią rozwoju organizacji.
Innowacyjność wymaga świadomości, wysiłku i zaangażowania na poziomie całej organizacji. Działania pojedynczych osób mogą mieć sens w przypadku optymalizacji bieżącej pracy, jednak w dłuższej perspektywie takie podejście nie zda egzaminu.
Zastanawialiście się kiedyś, czemu np. Dino, mimo tylu lat na rynku, nie inwestowało w cyfryzację, a w następne sklepy? ROI projektów innowacyjnych prawdopodobnie na starcie przegra w zestawieniu z ROI projektów będących core biznesu. Jednak systematyczna praca z innowacją będzie mieć pozytywny wpływ nie tylko na aktualne wyniki biznesowe. Może także przyczynić się do tworzenia funkcjonalności, które w przyszłości pomogą organizacji budować przewagę konkurencyjną, bo klienci być może nie potrzebują ich dziś, ale będą potrzebować jutro. Stąd też zaskakująca dla niektórych, ale niezwykle logiczna, decyzja Dino o przejęciu eZebry, wraz z zespołem i know-how dotyczącym sprzedaży online. Co z tego wyniknie? Zobaczymy.
Sukces zarządzania innowacją tkwi w tym, czy organizacja widzi, jaka wartość może płynąć z wdrażania nowych projektów i czy potrafi przedstawić tę wartość pracownikom, by zaangażować ich do działania. Dziś innowacyjność to dla wielu firm ulepszenia i zrozumienie, że można działać skuteczniej.
Im większa organizacja, tym ważniejsza staje się także umiejętność ustrukturyzowania pracy z innowacją. Firmy, w których tego brakuje wierzą, że uprocesowienie projektów to dla nich Święty Graal. Z kolei więksi, dojrzalsi i bardziej doświadczeni gracze z uporządkowaną strukturą organizacyjną często zwracają sporą uwagę na potrzebę elastyczności i dopasowywanie działań do aktualnych możliwości. Tak więc prawda leży gdzieś pośrodku – organizacje, które chcą zyskać przewagę konkurencyjną dzięki innowacjom muszą znaleźć złoty środek między kreatywnością, innowacyjnością, a papierologią.
Przeanalizowanie, w jakim kontekście i warunkach ma zostać wdrożona dana innowacja pozwala obrać najlepszą drogę do realizacji celów. I nie trzeba robić tego samemu.
Z pomocą przychodzą partnerzy zajmujący się budowaniem strategii innowacyjności, optymalizacją i tworzeniem procesów z wykorzystaniem gotowych komponentów technologicznych. Są także integratorzy systemów, którzy dysponują dużymi portfelami produktów, oferują szeroki zakres usług, w tym analizę danych klientów, oraz pełnią rolę doradczą, co pozwala na kompleksowe zarządzanie innowacjami w organizacji.
Autor: Paweł Wasilewski, Head of Solutions w Future Mind
