Consumer markets deal volumes and values, 2019-2021
Rok 2022 przyniósł jednak znaczący odwrót, zapoczątkowany zbrojną agresją Rosji na Ukrainę, co w następstwie uruchomiło szereg konsekwencji prowadzących do postępującej stagnacji i ryzyka recesji globalnej. Druga połowa roku 2022 to już znaczące spowolnienie na rynku transakcji, spowodowane wysoką niepewnością.
Deal volumes and values, 2018-2022
Po historycznie wysokim poziomie akwizycji i przejęć w 2021, w obecnych negatywnie kształtujących się warunkach ekonomicznych, ciężar uwagi kierownictwa przenosi się na zwiększanie wartości z transakcji już zakończonych.
Co to oznacza dla sektora retail? Jakie mogą być główne obszary budowania wartości w branży? Na czym powinien skupić się zarząd w krótkiej, a na czym w długiej perspektywie?
O ile nie ma jednej odpowiedzi na te pytania i ścieżki budowania wartości, która gwarantowałaby sukces w każdej sytuacji; o tyle są pewne obszary, w których potencjał zwrotu jest duży, i jak pokazuje doświadczenie, warto w nie inwestować.
Pierwszym krokiem do analizy głównych obszarów budowania wartości jest dobre zdefiniowanie pozycji wyjściowej biznesu (lub części organizacji). W systematyczny sposób prezentuje to ‘Value Creation Bridge’, używany przez ekspertów PwC na całym świecie, aby metodologicznie i kompleksowo zaplanować strategię rozwoju firm.
W ramach Value Creation Bridge, firmy w pierwszej kolejności powinny zidentyfikować obszary wymagające szybkiej reakcji w celu ochrony wartości.
W obecnej sytuacji, takimi obszarami w branży retail na pewno będzie restrukturyzacja finansowania. W krótkiej perspektywie spółki muszą również zaadresować kwestie zarządzania cenami w warunkach wysokiej inflacji oraz optymalizację kosztów, w tym analiza podejścia do sklepów stacjonarnych.
W średniej perspektywie warto zwrócić uwagę na klienta i jego doświadczenia zakupowe oraz wewnętrzne struktury (tzw. ‘back office’) i transformację.
Na horyzoncie właściciele powinni mieć długoterminową strategię w tym planowanie wyjścia z inwestycji i wpływ różnych opcji wyjścia na ostateczną wartość inwestycji. Na uwadze warto stale mieć również zarządzanie pracownikami i utrzymanie kluczowych talentów.
Zachowanie wartości
Covid-19 oraz wojna w Ukrainie, miały w znacznej większości pozytywny wpływ na popyt w branży retail. Jednak pomimo wzrostów, wiele spółek ucierpiało ze względu na problemy w łańcuchu dostaw, przenoszenie się handlu do sieci oraz w ostatnim roku wzrost kosztów finansowania.
To właśnie analiza głównych strat i ryzyk, oraz skoncentrowanie działań w tych obszarach są kluczowe dla dalszego działania. Zarząd powinien w pierwszej kolejności podjąć kroki, aby chronić bieżący biznes przed utratą wartości, zanim zdecyduje się na strategiczne kierunki.
Restrukturyzacja długu, zamknięcie nierentownych lokalizacji lub linii produktowych to działania, które duża część uczestników rynku dokonała już w 2022 roku. Zarządzanie kapitałem obrotowym stanowi wciąż jednak dla wielu wyzwanie w obecnych warunkach. Brak rzetelnej informacji i ustalonych scenariuszy działania może doprowadzić do dużej utraty wartości, dlatego warto w tym obszarze podjąć celowe kroki
Budowanie wartości
W ramach budowania wartości zarząd powinien opracować plan i główne założenia w obszarach:
-
Strategia (strategic repositioning)
-
Optymalizacja działania (Performance improvement)
-
Wykorzystanie aktywów (Assets optimization)
-
Inne mnożniki (Multiple impact)
O ile posiadane strategii i ciągłe inicjatywy mające na celu optymalizację funkcjonowania firm, nie są nowością, o tyle świadome działania w obszarze maksymalnego wykorzystania aktywów oraz wpływ innych mnożników niż zysk na wartość firmy są często pomijane przez zarząd.
Optymalizacja aktywów dotyczy nie tylko zarządzania ich wykorzystaniem, ale również świadomych decyzji w zakresie struktury podatkowej oraz wydatków inwestycyjnych, zarówno w zakresie ich wielkości, czasu jak i celowości. Podejmując decyzje w tych obszarach, warto zastanowić się nad strategicznymi opcjami wyjścia z inwestycji i wziąć pod uwagę preferencję potencjalnych nabywców, tak aby z ich punku widzenia inwestycja była atrakcyjniejsza. Przykładem w branży retail mogą być inwestycje w systemy ERP, budowanie marki własnej lub decyzje w zakresie funkcji i struktur wewnętrznych.
Coraz większe oddziaływanie zaczynają jednak mieć obszary pozafinansowe, które w istotny sposób wpływają na mnożniki i ostatecznie wartość firm. Wśród nich są między innymi czynniki środowiskowe, społeczne i zarządcze, czyli wchodzące z impetem na rynek transakcji ESG. Posiadanie strategii środowiskowej, w tym planu do ograniczenia emisji CO2 może znacząco zwiększyć wartość firmy w przypadku transakcji sprzedaży do inwestora strategicznego. Również odpowiedni poziom zarządzania ryzykiem w spółce (np. w obszarze ochrony i bezpieczeństwa danych) pomoże wyeliminować z negocjacji ujemne efekty i zwiększyć komfort inwestora.
Podsumowując, podchodząc do budowania wartości w branży retail, warto podzielić działania metodologicznie i spojrzeć na firmę pod kątem potencjalnych opcji wyjścia z inwestycji. Po pierwszych działaniach mających na celu zachowanie wartości w warunkach wysokiej niepewności ekonomicznej, zarząd i właściciele powinni skupić się, poza tradycyjnymi obszarami strategii i optymalizacji, na zwiększeniu wartości poprzez poprawę obszarów poza finansowych, w tym środowiskowych i zarządczych.
Zapisz się na newsletter PwC Retail Platform, aby na bieżąco dostawać najważniejsze analizy z sektora handlu detalicznego i dóbr konsumpcyjnych!
Materiał powstał w ramach współpracy z PwC Retail Platform.
Poznaj autora:
Małgorzata Górna: Partner, PwC Polska
