– Decyzje pójścia o krok dalej wymagają dogłębnej analizy potrzeb i zdefiniowania celów, jakie stawia sobie właściciel sieci. Detaliści, którzy mają już za sobą projekty optymalizacyjne w zakresie asortymentu oraz cen, mają doświadczenie w zakresie korzyści, jakie niosą za sobą te zmiany, stąd częściej decydują się rozwijać dział zarządzania asortymentem. Warto jednak zwrócić uwagę, że wewnątrz sieci proces decyzyjny wdrożenia narzędzi do optymalizacji i automatyzacji jest długotrwały, wymaga zrozumienia wyzwań i korzyści. W Shelfy pomagamy sieciom przyjrzeć się, jak wygląda ten proces u nich – mówi Dobek.
Opracował 6 głównych kroków, które należy przejść, aby móc pracować na asortymencie z narzędziem oferowanym przez Shelfy, czyli tzw. rekomenderem asortymentu.
ZAGADNIENIE 1. Strategia asortymentowa
Ewaluację detalisty zwykle zaczynamy od pytań o strategię. Zdarzają się takie sytuacje, że detalista nie posiada strategii asortymentowej, bądź już ma zdefiniowaną (ustnie lub w formie dokumentu). Elementami strategii mogą być role kategorii, cele asortymentowe (liczba SKU w kategorii) oraz cele obrotu i marży.
Wdrażając narzędzie potrzeba pójść krok dalej. Jak podkreśla Dobek, ważne jest, by cele zdefiniowane w strategii asortymentowej były realizowane zgodnie z założeniami (np. realizacja celów asortymentowych, realizacja celów marżowych, realizacja celów obrotowych odbiegająca od ustalonych celów o max. 5 proc.).
ZAGADNIENIE 2. Sposób optymalizacji asortymentu
W tym aspekcie zwraca się szczególną uwagę na to, jakie detalista posiada dane o klientach i jak na ich podstawie określił profil klienta sklepu. Weryfikuje się, jak często odbywają się rewizje asortymentu kategorii i jakie dane są analizowane.
Dobek dodaje, że Shelfy może wesprzeć detalistów, dając i możliwości tworzenia scenariuszy symulacji, które pozwalają porównać potencjalne wyniki wdrożenia kilku alternatywnych asortymentów dla sieci. Optymalizacja wykorzystuje modele predykcyjne pozwalające oszacować możliwe efekty zmian asortymentu w przyszłości.
ZAGADNIENIE 3. Dane produktowe
Jakość bazy produktowej to często najbardziej niedoceniana praca u detalisty. Bez tego jednak trudno rozpocząć optymalizacje asortymentu. Z doświadczenia Shelfy wynika, że prace nad bazą produktową często zajmują najwięcej czasu. W pierwszej kolejności sprawdza się, czy detalista ma odpowiednią kategoryzacją dopasowaną do rynku lokalnego (czasem zdarza się, że kategoryzacja jest kopią z innych rynków i nie odzwierciedla kryteriów decyzyjnych klienta), czy jest ona hierarchiczna. Bada się, czy produkty są odpowiednio skategoryzowane, weryfikowane są duplikaty EAN. Przegląd obejmuje również to, czy dane produktowe są rozbudowane o cechy produktów tj. smaki, kolory, kraje pochodzenia, zawartości tłuszczu, zawartość alkoholu, rodzaj opakowań, liczbę sztuk w opakowaniu itp. W tym aspekcie też sprawdza się procedury wprowadzania danych i systematycznej ich kontroli.
ZAGADNIENIE 4. Pozycjonowanie asortymentu w stosunku do konkurencji
Detalista może również posiadać wiedzę o asortymencie konkurencji (zbierane dane o całości asortymentu). Czasem może to robić własnymi siłami lub korzystać z danych rynkowych agencji badawczych. Jeśli ją posiada, sprawdza się, ile detalista jest w stanie zdefiniować, czy w wybranej kategorii jego oferta jest szersza podobna bądź węższa od konkurenta.
ZAGADNIENIE 5. Floorplany i segmentacja placówek
Wiedza o placówkach jest niezbędna. Owszem można zdefiniować cele asortymentowe liczby SKU bez wiedzy o tym, ile miejsca w sklepie detalista przeznaczył na daną kategorię. Jednak bez tego sieć może stworzyć asortyment dla sklepu, który nie zmieści się na półce. Stąd też potrzeba znać liczbę półek, szerokości ekspozycja kategorii w sklepie. Często, gdy brakuje tych danych, Shelfy prosi kierownika sklepu o przygotowanie dokumentacji zdjęciowej, na podstawie której wprowadzane są dane.
W przypadku większych sieci sprawdza się, jak jest przestrzegany asortyment w placówce, czy sieć zdecydowała się wprowadzić segmentacja placówek, a jeśli tak, to na podstawie jakich kryteriów (np. otoczenie konkurencji, profil klienta, wielkość sklepu, obrót, średnia marżowość, wolumen).
ZAGADNIENIE 6. Zespół Category Management
Marcin Dobek podkreśla, że z perspektywy lat pracy dla detalistów wiadomo, że warto zdefiniować, gdzie leży odpowiedzialność za rentowność asortymentu. Decyzje asortymentowe mogą być podejmowane zarówno przez kierownika placówki, jak i centralnie. Może się tak zdarzyć, że decyzja o asortymencie regionalnym jest podejmowana lokalnie przez kierownika placówki, a o asortymencie centralnym decyzją siedziby firmy. Warto też zweryfikować, jak wygląda kwestia obowiązku zamawiania asortymentu centralnego przez placówki.
W przypadku wdrożenia narzędzia Shelfy dba oto, aby były wyznaczone dedykowane osoby, które zajmują się optymalizacją i rewizją asortymentu. Mogą to być kupcy lub category managerowie.
Rolą Shelfy nie jest ocena dotychczasowego działania, ale praktyczne wdrożenia nastawione na mierzalne efekty. Sieci są na różnym etapie rozwoju, mają różne cele i priorytety i nie zawsze miały możliwość i gotowość, by szukać dodatkowych zysków poprzez usprawnianie procesów zarządzania asortymentem lub jego optymalizację.
Shelfy Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością w ramach Programu Operacyjnego Polska Wschodnia 2014-2020, Oś priorytetowa I: Przedsiębiorcza Polska Wschodnia, Działanie 1.1 Platformy startowe dla nowych pomysłów, Poddziałanie 1.1.2 Rozwój startupów w Polsce Wschodniej, prowadzi Projekt p.n.: „Shelfy – Rekomender asortymentu (SaaS) dla sieci handlowych", współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.
