W przypadku firmy Raben, w pierwszych tygodniach po wybuchu pandemii pracowaliśmy dzień i noc, siedem dni w tygodniu, aby jak najlepiej zabezpieczyć nasz biznes od strony operacyjnej. Mam tutaj na myśli przede wszystkim zdrowie i bezpieczeństwo naszych pracowników, zapewnienie sprawnego funkcjonowania naszych centrów dystrybucji i naszych usług, a także zapewnienie bezpieczeństwa naszych klientów.
To nie było działanie powszechne?
Ewald Raben: Niestety nie, wiele firm jednak nie reagowało od razu, liczyło na to, że pandemia jest problemem incydentalnym, który szybko przeminie. Teraz uświadamiają sobie, że wirus pozostanie z nami na dłużej, może nawet na kilka lat – te firmy przegapiły odpowiedni moment na działanie. My zadziałaliśmy sprawnie.
Co zmieniła pandemia w zarządzanej przez pana organizacji?
Ewald Raben: Pandemia zmieniła przede wszystkim naszych pracowników – a są oni największą wartością każdej firmy – stali się bardziej otwarci, gotowi do zmian, pomysłowi, zgłaszają różne ciekawe propozycje, dyskutują, proponują różne rozwiązania. Za ich sprawą zmieniła się cała firma – mam poczucie, że Raben jest dziś zupełnie inną firmą niż jeszcze pół roku temu.
Zmieniło się nastawienie pracowników, zmieniły się nieformalne hierarchie – niektórzy pracownicy, zwłaszcza na początku ciężko, znosili tę nową sytuację, ale były też osoby, które ku naszemu zaskoczeniu nagle zaczęły błyszczeć, zgłaszać świetne pomysły, rozwiązywać bardzo istotne problemy. Uczestniczenie w tych zdarzeniach, procesach, było niesamowitym doświadczeniem.
Jak to wyglądało w Makro?
Dominik Branny: Wybuch pandemii stał się swego rodzaju katalizatorem, wymusił szybkie i zdecydowane działania, zmiany różnych procesów, dostosowywanie się do coraz to innych regulacji. Procesy, które normalnie byłyby przeglądane tygodniami, w tamtym czasie wdrażane były w trybie doraźnym. Definiowaliśmy problem, sprawdzaliśmy, jakie opcje jego rozwiązania są dostępne, które wiążą się z najmniejszym ryzykiem, które będą najbardziej skuteczne. Zapadała decyzja – robimy tak i tak – i wdrażaliśmy ustalone zmiany. Oczywiście, jeden raz na dziesięć okazywało się, że nie wybraliśmy optymalnego rozwiązania, popełniliśmy jakiś błąd, ale w pozostałych dziewięciu przypadkach te rozwiązania były dobre.
To była szybka nauka, która – jak się okazało – wiele zmieniła w postawach pracowników, ujawniała w nich talenty i cechy przywódcze, pokazywała niejako „właścicielski” stosunek do określonych tematów. Ci, których wcześniej nie było widać, wyrastali. Niektórzy z tych, którzy błyszczeli w czasach spokoju, nie potrafili się odnaleźć w nowej rzeczywistości. A to w konsekwencji zmieniło całą firmę.
