Raportowanie wspiera wdrożenie strategii ESG
Piotr Rówiński zaznacza, że raportowanie niefinansowe ESG znacząco różni się od popularnego od lat raportowania z zakresu CSR (Corporate Social Responsibility – społeczna odpowiedzialność biznesu).
– Polityka CSR w dużej mierze ma charakter wizerunkowy. Firmy chwalą się różnymi działaniami, by dobrze się prezentować w oczach konsumentów, akcjonariuszy czy decydentów. Nie zawsze te działania są w istotny sposób korzystne dla firmy, gospodarki czy społeczeństwa. Przykładowo sieć handlowa oznajmia, że zapobiegła zmarnowaniu żywności o wartości X zł, ale nie podaje, jaka jest rzeczywista skala marnotrawstwa. Czasami trudno nie odnieść wrażenia, że chodzi bardziej o „osłonowy” PR niż rzeczywistą wolę działania – gdy na przykład jakiś koncern ogłasza deklarację, że do 2025 r. „aż 15 proc.” surowców zużywanych na opakowania pochodzić będzie z recyklingu. A może to „tylko 15 proc.”, a w rzeczywistości dałoby się zrobić dużo więcej? – zastanawia się nasz rozmówca.
Tymczasem raportowanie niefinansowe ESG ma służyć systemowemu, wiarygodnemu i rzetelnemu opisowi działań firmy z zakresu środowiskowej, społecznej i korporacyjnej odpowiedzialności biznesu. Tylko tak sporządzony raport przyniesie firmie określone profity i zwiększy jej konkurencyjność.
– Raportowanie ESG przynosi spółce wymierne korzyści. Od strony „wewnętrznej” są to takie kwestie, jak wzrost zaangażowania pracowników, efektywności operacyjnej, obniżka kosztów i zużycia surowców, lepsza organizacja pracy, efektywniejsze wdrażanie technologii, uproszczenie i racjonalizacja modelu biznesowego, skuteczniejsze zarządzanie. Korzyści „zewnętrzne” to przede wszystkim łatwiejszy dostęp do zaangażowanej kadry, do finansowania, większe szanse pozyskania inwestorów czy nawiązania wzajemnie korzystnej współpracy z odbiorcami i dostawcami. Obecnie większość globalnych i europejskich instytucji finansowych – banki, fundusze inwestycyjne, ubezpieczyciele – kieruje się w swoich decyzjach danymi zawartymi w raportach niefinansowych ESG. Coraz chętniej zaglądają do nich także indywidualni inwestorzy giełdowi – zapewnia ekspert.
Jego opinię potwierdza m.in. warszawska Giełda Papierów Wartościowych, która w jednym ze swoich opracowań stwierdza, że „inwestorzy, kredytodawcy i zarządzający aktywami na całym świecie oczekują od spółek dodatkowych informacji w zakresie ESG. Większość globalnych zarządzających aktywami dąży do pełnego włączenia kryteriów ESG w proces inwestycyjny.”
Także dr Marek Dietl, prezes GPW, w rozmowie z agencją Newseria Biznes przyznał, że obecnie wszyscy globalni gracze, ale też idące w ich ślady polskie fundusze inwestycyjne, dołączają do tego trendu, włączając obowiązek raportowania składu swojego portfela pod kątem ESG. Co więcej, firmy, które nie są formalnie zobowiązane do raportowania, mogą być do tego zmuszone przez inwestorów giełdowych, którzy – jeśli nie będą mieli dostępu do tych informacji – zaczną wyprzedawać ich aktywa.
Piotr Rówiński podkreśla, że kluczowe jest kompleksowe, strategiczne podejście do tematyki ESG.
– Problemem nie jest napisanie raportu. Rzecz w tym, że sam raport jest jedynie instrumentem wspierającym wypracowanie i realizację długofalowej strategii firmy w zakresie ESG. Chodzi o to, by systematycznie i starannie przejrzeć pod tym kątem wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa. W każdym obszarze należy zidentyfikować konkretne problemy i ustalić najlepsze sposoby ich rozwiązania. Następnie trzeba opracować stosowne procedury, zdobyć lub poszerzyć kompetencje, zorganizować zespoły i przeszkolić pracowników, wdrożyć narzędzia. Po opracowaniu strategii działania konieczne będzie zabezpieczenie lub pozyskanie środków, niezbędnych do przeprowadzenia odpowiednich inwestycji. Ponadto, należy wdrożyć systemy nadzoru i monitoringu, w tym zapewnić niezależny audyt wewnętrzny – zaznacza ekspert PwC i dodaje:
– W praktyce wdrożenie raportowania niefinansowego i skuteczne realizowanie strategii ESG jest możliwe przy pełnym zaangażowaniu całego przedsiębiorstwa – od organów zarządzających po szeregowych pracowników. Należy odpowiednio ukształtować organizację firmy, dostosować wszystkie procesy operacyjne, stworzyć przejrzysty podział zadań i system odpowiedzialności, zorganizować efektywne raportowanie wewnętrzne oraz skuteczne mechanizmy monitorujące.
Jako praktyk współpracujący z polskimi firmami wdrażającymi własne strategie ESG, Piotr Rówiński zastrzega, że nie istnieje żaden „podręcznik ESG”. Nie da się opracować jednego, uniwersalnego wzorca dla wszystkich.
– Każda firma musi opracować własną „mapę drogową” tego procesu. Pierwszym krokiem jest ustalenie kluczowych interesariuszy – adresatów raportu. Innych odbiorców będzie mieć sieć detaliczna czy producent FMCG, dla których kluczowi są konsumenci oraz dostawcy. Dla producenta podzespołów do samochodów czy maszyn rolniczych najważniejsi będą główni kontrahenci, często bardzo nieliczni – np. koncerny motoryzacyjne. Startup czy duża firma planująca ekspansję będą potrzebować finansowania – zatem dla nich bardzo ważne będą instytucje finansowe, które są mniej istotne dla stabilnie funkcjonującej firmy z dużymi zasobami gotówki – wylicza ekspert.
Następny krok to dokonanie swego rodzaju analizy dojrzałości pod kątem środowiskowym, społecznym i ładu korporacyjnego. Firma musi zidentyfikować swoje mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia oraz kierunki działania.
– Podam przykład: sieć IKEA może ograniczyć zużycia drewna w swoim łańcuchu dostaw tylko do pewnego stopnia, bo to jest jej główny surowiec. Może natomiast – i deklaruje, że tak robi – wykorzystywać surowiec pozyskiwany z zachowaniem zasad zrównoważonej gospodarki. Ta firma nie jest też w stanie zaopatrzyć wszystkich swoich obiektów w energię elektryczną ze źródeł odnawialnych, natomiast zainwestowała w farmy wiatrowe i fotowoltaikę, dzięki czemu przekazuje do ogólnodostępnych systemów energetycznych więcej „zielonej” energii niż sama zużywa „brudnego” prądu.
Kolejny etap to opracowanie kompleksowej, obejmującej wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, strategii ESG i planu jej wdrażania, w tym zdefiniowanie wskaźników pozwalających na mierzenie i raportowanie na temat postępów w realizacji strategii.
– Wiadomo, że niektóre zmiany można wprowadzić relatywnie szybko, łatwo i bez dużych kosztów. Zmianę regulaminu pracy czy wprowadzenie dodatkowych dni wolnych dla rodziców małego dziecka da się zrobić w ten sposób. Pełna transformacja energetyczna czy cyfrowa firmy to lata pracy i często ogromne nakłady finansowe. Jednak już samo opracowanie strategii i podjęcie pierwszych działań przyniesie firmie korzyści. Zostanie też docenione przez akcjonariuszy czy inwestorów, którzy – widząc, że działania idą w dobrym kierunku – będą lepiej oceniać firmę i chętniej finansować jej projekty. To zaś bezpośrednio przekłada się na poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Czytaj dalej na następnej stronie
