Na początku br. – po trzech latach przerwy - przejął pan zarządzanie spółką Profi Room Food. W jakiej kondycji zastał Pan firmę i jakie główne zadania wytyczył sobie Pan, by poprawić jej funkcjonowanie?
Kondycja była względnie dobra, firma bardzo szybko i energicznie się rozwijała, ten rozwój był kontynuowany podczas mojej nieobecności, tylko w 2019 roku sieć otworzyła ponad 260 sklepów, co ważne, w bardzo udanych lokalizacjach. Natomiast z rozwojem jest jak w każdej dużej firmie handlowej - przypomina on start rakiety kosmicznej. W pierwszej fazie lotu potrzebne są określone silniki, które nadają jej pęd pozwalający na wyrwanie się poza sferę najsilniejszego przyciągania ziemskiego.
Później, by rakieta mogła kontynuować lot już bardziej precyzyjnie, odłącza się od rakiety człon, włącza się druga para silników, aż wreszcie osiągnięty zostanie jakiś pułap i potrzebne są już silniki sterujące. Podobne etapy występują na drodze rozwoju każdej firmy, w tym sieci detalicznej takiej jak Profi.
Gdy zaczynałem pracę z rumuńskim operatorem byliśmy na etapie początkowym, który wymagał bardzo szybkiego wzrostu i zbudowania skali. Było to wtedy kluczową sprawą, jednak okazało się, że największym wyzwaniem nie było to, czy technicznie jesteśmy w stanie otworzyć określoną liczbę sklepów - znaleźć lokalizację, najemcę, zaopatrzenie, ale to – i było to bardzo trudne – czy będziemy w stanie wyszkolić wystarczającą liczbę kierowników sklepów, kierowników zmian, wykfalifikowanych pracowników za ladami i kasjerów.
Gdy otwiera się 260 sklepów rocznie to nietrudno policzyć, że potrzeba do tego co najmniej (bo przecież ponadto jest jeszcze naturalna fluktuacja w pozostałych sklepach) 260 kierowników sklepów oraz zespołów ludzkich liczonych w tysiącach, wyszkolonych na tyle, by dało się tymi biznesami zarządzać. To jest bardzo duże wyzwanie i zdajemy sobie sprawę z tego, że przy takim tempie rozwoju, poziom wyszkolenia nie jest najwyższego standardu.
Co oczywiście przekłada się na konkurencyjność i atrakcyjność sklepu.
Tak, to wszystko ma swoje konsekwencje. Zawsze jest dylemat czy, biorąc pod uwagę brak możliwości i czasu aby odpowiednio wyszkolić personel, może powinniśmy ograniczyć rozwój i otwierać mniej placówek? Moim zdaniem byłby to bardzo poważny błąd, dlatego że w ciągu kilku następnych lat będziemy mieli możliwość wprowadzenia zmian jakościowych. To już postępuje, ale gdybyśmy zaniechali ekspansji lub spowolnili otwarcia, to w tych miejscach - dobrych lokalizacjach, byłaby już nasza konkurencja.
To konflikt między ilością, a jakością i w pierwszej fazie lotu tej wspomnianej wcześniej rakiety, to ilość jest zdecydowanie strategicznie ważniejsza niż jakość. Szczególnie wtedy gdy rynek i konsument nie są jeszcze zbyt wymagający. Wraz ze wzrostem saturacji sklepów sytuacja stopniowo ulega zmianie. Klient wymaga coraz więcej, a promień działania sklepu jest dzielony na coraz więcej części.
