Rozmowa z Jackiem Roszykiem, prezesem Żabka Polska

Ajencja jest rzadko spotykanym pomysłem na biznes w handlu detalicznym. W czym jest lepsza od franczyzy?
Franczyza na rynku polskim najczęściej nie zapewnia pełnej standaryzacji sieci i wsparcia sprzedawcy. Zazwyczaj detalista wiąże się – bardziej lub mniej luźno – z jakimś partnerem hurtowym. Do tego dochodzi udział w gazetkach oraz pewne elementy wspólnej wizualizacji. I to wszystko. Nasza sieć dodatkowo pokrywa koszty inwestycji w sklep i zapewnia codzienne kompleksowe wsparcie ajenta. Posiadamy stuosobowy zespół ds. sprzedaży wspierający ajentów w zarządzaniu i wdrażający standardy sieci, np. w zakresie merchandisingu i aktywnej sprzedaży. Między innymi stąd biorą się nasze wyniki w zakresie sprzedaży z metra kwadratowego – obecnie prawie 25 000 zł rocznie, przy sieci ponad 2200 sklepów.
Guru marketingu Jack Trout powiedział kiedyś, że lepiej być pierwszym niż lepszym. Na pewno byliśmy z ajencją pierwsi na polskim rynku. Dodatkowo, pozwala nam ona zachować kontrolę nad sklepami. To my w nie inwestujemy, wyposażamy w system komputerowy i sprzęt, szkolimy ajentów, a co najważniejsze – dostarczamy towary, za które ajenci płacą dopiero po sprzedaży klientowi finalnemu. Nie znajdzie Pan drugiego takiego modelu na rynku. Mało tego, w momencie rozruchu placówki, bądź przejściowych trudności – jak remont ulicy czy kwestie związane z różnego rodzaju awariami – gwarantujemy ajentowi stały miesięczny dochód w wysokości 3000 zł.

Ile czasu od otwarcia potrzebuje sklep, żeby osiągnąć 100 proc. swoich możliwości?
Do każdej placówki podchodzimy indywidualnie. W zależności od lokalizacji i konkurencji staramy się tak zarządzać sklepami, aby osiągnąć jak najwyższe obroty. Obroty wzrastają sukcesywnie. Po kilku miesiącach są zazwyczaj satysfakcjonujące, ale do osiągnięcia optymalnego poziomu potrzeba około roku.

I właśnie tyle trwa ten „okres ochronny”?
Okres ochronny trwa do skutku. Może oczywiście zapaść decyzja o likwidacji sklepu, zamykamy jednak bardzo mało placówek. Zanim zdecydujemy się na jakiekolwiek ruchy, sklep musi przejść dwa cykle roczne. Dopiero wtedy możemy miarodajnie ocenić jego wyniki i perspektywy. W tym czasie stosujemy różnorodne narzędzia marketingowe, żeby pobudzić sprzedaż.

Jakie?
Przede wszystkim bardzo niskie ceny – jesteśmy w stanie być tańsi od konkurencji nawet o 20 proc., i to na każdym produkcie. Organizujemy dodatkowe promocje, a także staramy się nakłaniać klientów do korzystania z usług, których nie oferuje konkurencja.

A co ma wnieść w posagu ajent?
Przede wszystkim swoją przedsiębiorczość. Będzie mu ona niezbędna do prowadzenia biznesu. Człowiek, który wie, że zarobi więcej, gdy sprzeda więcej, zawsze będzie bardziej kreatywny od kogoś, kto chce spędzić w sklepie 8 godzin, przez cały czas myśląc, kiedy będzie mógł wreszcie pójść do domu. Odczuwamy to na co dzień, bo kilkadziesiąt rozwiązań podpowiedzianych przez ajentów wprowadziliśmy do sieci na stałe. Ajenci pomagają nam się zmieniać.

Czy w dalszym ciągu Żabka będzie się rozwijać organicznie?
Tak. Penetrujemy rynek, ale nie jesteśmy zainteresowani zakupem 15, 30 czy nawet 50 sklepów, bo tyle otwieramy sami w ciągu miesiąca czy dwóch. W 2009 roku uruchomiliśmy 200 placówek, a w bieżącym plan wynosi 250 Żabek i około 50 Freshmarketów.

Po wynikach finansowych widać, że klienci zaakceptowali Freshmarkety…
Zadziałał efekt synergii na zakupach, działaniach marketingowych, logistyce i strukturze sprzedaży. Udało nam się wejść w taką niszę, w której bezpośrednia konkurencja jest niezbyt silna. Trzeba kreować segmenty, w których są niezagospodarowani klienci. Tak zrobiliśmy 10 lat temu w przypadku Żabki, tak robimy od dwóch lat z Freshmarketem. Stawiamy przede wszystkim na duże ośrodki, jak: Warszawa, Szczecin, Łódź, Poznań, Kraków czy Wrocław. Mieszkają tam ludzie bardziej zabiegani, zamożniejsi i oczekujący wysokich standardów. Docelowo chcemy uruchomić 500 Freshmarketów.

Wróćmy do Żabki. W jaki sposób pozyskujecie atrakcyjne lokalizacje?
Zatrudniam prawie 50 osób, które zajmują się wyłącznie poszukiwaniem atrakcyjnych lokali. Mają do spenetrowania małe obszary, ale muszą je doskonale znać. Każdą lokalizację oceniamy indywidualnie, biorąc pod uwagę różny potencjał poszczególnych miejscowości, dzielnic, a nawet ulic.
Zgłosiły się do nas niedawno trzy firmy, które oferowały algorytmy na trafioną lokalizację sklepu. W prosty sposób zweryfikowaliśmy wiarygodność tych rozwiązań. Daliśmy im próbkę adresów naszych placówek, prosząc o określenie widełek obrotów, jakie osiągają. Gdyby skuteczność uzyskanych wyników wyniosła 60 proc., zastanowilibyśmy się nad zakupem takiego programu. W każdym z przypadków efektywność nie była jednak większa niż 35 proc. Bazuję więc na doświadczeniu i zaufaniu do swoich ludzi. Moglibyśmy otworzyć nawet 500 sklepów rocznie, gdybyśmy tylko zrezygnowali ze sztywnych standardów.

Jakie to standardy?
Lokalizacja bezwzględnie na parterze, w ciągu handlowym, najlepiej na rogu ulicy. Sala sprzedaży musi być ustawna i mieć powierzchnię około 70 mkw. Oczywiście bardzo ważna jest też siła zakupowa klientów i ich liczba.

Jak zorganizowane są dostawy? Czy ajent ma pole manewru jeśli chodzi o regionalne produkty i dostawców?
Oczywiście. Przecież to on lepiej zna lokalny rynek niż my. Dlatego około 11 proc. obrotów sklepów pochodzi ze sprzedaży produktów regionalnych. Nazywany je towarami własnymi ajenta.

A co z marżami?
Są oczywiście widełki i w ich ramach ajent może się poruszać. Jeśli chodzi o towary regionalne – marże ustala samodzielnie.

Wasz model organizacyjny wymaga doskonałego systemu IT. Na jakim programie pracujecie?
Jesteśmy połączeni on-line z każdym sklepem, wdrożyliśmy też SAP. Z kolei w sklepach działa, oparty na Linuksie, bardzo elastyczny system naszej produkcji. To optymalne rozwiązanie przede wszystkim ze względu na szeroką gamę usług, które prowadzimy.

Pod tym względem jesteście wśród sieci handlowych zdecydowanym liderem. Szykujecie jeszcze jakąś niespodziankę?
Oferujemy w sklepach m.in. cash back, dzięki któremu przy okazji robienia zakupów klient może wypłacić z konta gotówkę. Teraz pracujemy nad usługą cash only, która sprawi, że nasze sklepy przejmą dodatkowo funkcję bankomatów.
Dochód z usług stanowi dziś około 7 proc. naszego EBITDA. Chciałbym żebyśmy doszli do 25 proc. Rynek ewoluuje, zmienia się też asortyment. Spodziewamy się na przykład wzrostu popytu na dania gotowe. Ludzie będą też przy okazji robienia zakupów załatwiać inne sprawy – opłacać rachunki, doładowywać telefony komórkowe czy korzystać z lottomatów. My jesteśmy najbliżej klientów i zamierzamy to wykorzystywać.

Co czeka handel w najbliższych latach?
Spowolnienie jest w zasadzie za nami. Wyceny spółek z naszej branży wróciły już do poziomu sprzed dwóch lat.
Rynek oczekuje konsolidacji, ale jej tempo w przypadku regionalnych sieci zależeć będzie od wielu czynników. Przede wszystkim od determinacji dotychczasowych właścicieli do wyzbycia się swoich biznesów.
Mamy do czynienia ze wzrostem koncentracji i proces ten będzie postępował. Jeszcze 4 lata temu dziesięciu największych detalistów dzierżyło około 25 proc. rynku. Dziś jest to już 33 proc. Ale i tak od innych europejskich krajów dzieli nas przepaść. W moim odczuciu polski rynek FMCG nadal jest rynkiem producenta.

Dlaczego?
Dlatego, że handel pozostaje bardzo rozdrobniony i siła nabywcza sieci jest zdecydowanie mniejsza niż siła producentów. Są przecież branże, w których główny gracz ma kilkadziesiąt procent rynku, a razem z wiceliderem zbliżają się do 90 proc. Jeżeli przyrównamy do tego owe 32 proc. należące do głównych dziesięciu detalistów, ujrzymy prawdziwe relacje i możliwości każdej ze stron.

Mówi Pan, że mamy rynek producenta, a jednocześnie bardzo wielu producentów, szczególnie średnich i małych, narzeka na opłaty półkowe i na „dyktat wielkich sieci handlowych”. Jak jest naprawdę?
Opłaty półkowe są zabronione i nie stosujemy ich. Przyjrzyjmy się marżom. W wielu kategoriach sektor detaliczny realizuje zdecydowanie niższe marże niż producenci. W przypadku mięsa czy chleba udział przetwórców w cenie detalicznej sięga 50-70 proc., podczas gdy udział sklepu waha się od 8 do 15 proc. To są twarde dane i trudno z nimi dyskutować. Dyktat handlu w relacjach z producentami jest mitem. Są natomiast takie kategorie, w których możemy mówić o dyktacie producenta.

Dziękuję za rozmowę.

Jacek Roszyk

Grzegorz Szafraniec

Wiadomości Handlowe, Nr 7(97) Lipiec 2010