|
Trzy najmocniejsze w regionie łódzkim hurtownie spożywcze łączą się właśnie pod nowym szyldem CeDe – Centrum Dystrybucja. Przedsięwzięcie przypomina skomplikowaną operację chirurgiczną, przeprowadzaną na biegnącym pacjencie. W obszarze dystrybucji spożywczej w regionie łódzkim od kilku lat panował względnie stabilny układ. Pięć czy sześć dużych hurtowni regionalnych podzieliło rynek i wytrwale rywalizowało pomiędzy sobą, z oddziałami ogólnopolskich firm dystrybucyjnych oraz z takimi hurtowniami wielobranżowymi, jak Eldorado czy Lekkerland. W czołówce branży od kilku lat mieściły się firmy Arimex-Damis, Centrum Dystrybucja Spożywcza oraz Olczyk&Klepczarek. Na początku bieżącego roku właściciele tych hurtowni podjęli rozmowy na temat połączenia, które, po kilku miesiącach niełatwych negocjacji, zaowocowały decyzją o powołaniu nowej, wspólnej firmy CeDe – Centrum Dystrybucja.
Po co ta fuzja?
W dobie konsolidacji rynku – zarówno detalicznego, jak i hurtowego – połączenie wiodących firm dystrybucyjnych, działających na jednym rynku, obsługujących te same sklepy, wydaje się decyzją racjonalną, wręcz naturalną. Paweł Stawiany z Centrum Dystrybucja Spożywcza, obecnie dyrektor ds. marketingu w CeDe, tłumaczy: – Nie jest tajemnicą, że już od kilku lat rozmawiamy o ewentualnym połączeniu. Dotychczas jednak brakowało bodźca, który skłoniłby wszystkich zainteresowanych do podjęcia męskiej decyzji. W ostatnim czasie coraz częściej spotykaliśmy się z propozycjami przejęcia naszych firm przez dużych graczy ogólnopolskich. Bez wchodzenia w szczegóły, mogę stwierdzić, że coraz wyraźniejsza stawała się alternatywa: albo połączymy się i będziemy na tyle silni, by utrzymać się na rynku i myśleć o stabilnym rozwoju, albo staniemy przed koniecznością sprzedaży firm, które wszyscy budowaliśmy od podstaw. Decyzja o fuzji była swoistą „ucieczką do przodu” przed nieuchronną konsolidacją z udziałem potentatów.
Kluczową kwestię stanowiło maksymalne wykorzystanie potencjału i siły rynkowej firm założycielskich. Każda z hurtowni miała mocne punkty w swojej ofercie. Arimex był kluczowym dystrybutorem takich firm, jak Szymanów, Agros Nova, Maspex, Hoop, Muszynianka, Pacific czy Dr.Oetker. Najważniejsze zakłady w ofercie Centrum to m.in. Cadbury Wedel, Solidarność, LU, Red Bull, Kraft, Jutrzenka/Kaliszanka, Ferrero, Unilever, Pudliszki czy Lider. Z kolei Olczyk&Klepczarek był jednym z największych w Polsce dystrybutorów kawy i herbaty, głównie takich firm, jak Vitax, Tetley, Bio-Active, Roger czy Mokate. W sumie układa się naprawdę imponujący katalog ofertowy.
– Pierwsze zadanie stanowiła optymalizacja asortymentu, poprzez wykorzystanie najmocniejszych elementów oferty poszczególnych firm oraz wyeliminowanie towarów najsłabszych pod względem handlowym, czyli słabo rotujących, niskomarżowych czy przynoszących najmniejsze zyski – mówi Zbigniew Olczyk, zastępca prezesa ds. handlowych w firmie CeDe. – Oczywiście nie da się handlować samymi hitami. Chodzi o to, by nasza oferta w maksymalnym stopniu zaspokajała oczekiwania klientów, a jednocześnie była racjonalna z punktu widzenia dystrybucji i logistyki. Naszym głównym celem jest osiągnięcie pozycji strategicznego dostawcy do maksymalnej liczby punktów sprzedaży detalicznej na terenie woj. łódzkiego.
Sąsiedzi od lat
Udziałowcy nowej spółki znają się od wielu lat. Ich firmy współistniały na rynku praktycznie od momentu wprowadzenia w Polsce gospodarki wolnorynkowej. Arimex powstał w 1990 roku, Damis pod różnymi szyldami funkcjonował na rynku od 1991 roku, a 4 lata temu oba przedsiębiorstwa połączyły się, tworząc Arimex-Damis. Centrum powstało w 1999 roku z połączenia firm Maxland i Zdulimpex, również działających od początku lat 90. Z kolei Olczyk&Klepczarek to spółka jawna założona w 1991 roku i do chwili obecnej funkcjonująca w niezmienionym układzie własnościowym.
Niemal dwie dekady biznesowej koegzystencji to wielki bagaż wspólnych doświadczeń, wzajemnych kontaktów, współpracy, konkurencji, jednym słowem – zaszłości, które równie łatwo mogą stać się nieprzebranym bogactwem, jak i ciężarem nie do uniesienia. Pierwszym testem umiejętności współpracy w nowym układzie był podział kompetencji i zadań wśród udziałowców. W pewnym uproszczeniu można przyjąć, że do dyspozycji nowej firmy stanęło po trzech doświadczonych specjalistów od: handlu, marketingu, finansów, logistyki i transportu, księgowości, administracji itd. Negocjacje w tych kwestiach naturalnie objęte były ścisłą tajemnicą, ale można sobie wyobrazić, że niełatwo było rozdzielić funkcje pomiędzy fachowców z dużym doświadczeniem, wiedzą praktyczną, ale także z własnymi ambicjami, utrwalonymi nawykami czy pomysłami na prowadzenie biznesu. Ostatecznie w skład zarządu firmy weszło po jednym reprezentancie firm założycielskich, z uwzględnieniem ich dotychczasowych kwalifikacji fachowych – prezesem zarządu został Adam Dobrowolski (Arimex-Damis), zastępcą ds. handlowych Zbigniew Olczyk (Olczyk&Klepczarek), a zastępcą ds. ekonomicznych Maciej Żydek (Centrum). Nadzór nad poszczególnymi działami rozdzielono już wyłącznie w oparciu o kryteria fachowe, przy czym należy przypuszczać, że nie obyło się bez trudnych kompromisów.
Zamykać, nie zamykać?
Jednak najtrudniejszą z pierwszych decyzji właścicieli nowej firmy było postanowienie, w jakim trybie rozpocznie ona działalność. Czy zawiesić dostawy na kilka tygodni, zorganizować wszystko jak należy i wystartować od zera, czy raczej nie przerywać działalności handlowej, tylko „w biegu” przestawić dystrybucję na nowe tory? Oba rozwiązania mają swoje wady i zalety. – Organizacja firmy, która będzie kontynuować działalność istniejących podmiotów, jest tym samym, co stworzenie hurtowni od podstaw – wyjaśnia prezes Dobrowolski. – W przypadku zupełnie nowego podmiotu, przygotowania do uruchomienia działalności można prowadzić krok po kroku, a po osiągnięciu określonej gotowości do działania, przychodzi moment końcowego odliczania i rozruchu. W naszym przypadku organizacja nowej firmy odbywała się równolegle z wygaszaniem działalności w dawnych przedsiębiorstwach. Jednak nie wszystko da się zrobić równolegle. W pewnym momencie musieliśmy zdecydować, czy zawiesić dostawy – ale wtedy na jakiś czas pozbawilibyśmy klientów zaopatrzenia. Mogliśmy też uruchomić nowy magazyn bez zawieszania handlu, kosztem wydłużenia okresu przejściowego i znacznej komplikacji działań organizacyjnych – ale nie pozbawiając klientów zaopatrzenia. Ostatecznie wybraliśmy drugi wariant. Czy była to trafna decyzja, przekonamy się w najbliższych miesiącach.
Aby uzmysłowić sobie skalę i stopień złożoności całego przedsięwzięcia, warto przyjrzeć się nieco bliżej choć kilku wybranym aspektom organizacyjnym.
Magazyn
Firmy założycielskie dysponowały magazynami o łącznej powierzchni ponad 12 500 mkw., obsługiwanymi w sumie przez 120 pracowników magazynowych. Towar wywożony był przez 56 samochodów dostawczych. Łącznie oferta trzech hurtowni obejmowała około 11 000 pozycji asortymentowych, z czego pewna część się pokrywała. W CeDe dostawy realizowane są z trzech magazynów o całkowitej powierzchni około 8500 mkw. Jest wśród nich nowoczesny magazyn wysokiego składowania, liczący 5200 mkw. i wyposażony w komputerowy system zarządzania najnowszej generacji. Pierwsze zadanie organizacyjne, do wykonania jeszcze przed fizycznym wejściem do magazynu, stanowiło połączenie trzech magazynowych baz danych w jedną, z wyeliminowaniem dublujących się indeksów oraz wprowadzenie nowego, jednolitego systemu indeksowania. Następnie należało zracjonalizować asortyment w taki sposób, aby w ofercie firmy były np. ogórki konserwowe 2 czy 3, a nie 10 czy 15 producentów. Kolejne zadanie to rozlokowanie towaru w magazynie wysokiego składowania, z uwzględnieniem m.in. takich czynników, jak maksymalna waga palety, liczba dostępnych gramatur danego towaru, średni czas rotacji, a nawet maksymalny termin przydatności do spożycia – a wszystko to z uwzględnieniem wymogów logistycznych, związanych z przyjmowaniem zaopatrzenia i kompletowaniem dostaw do klientów. Wszystkie te czynności należało wykonać w jak najkrótszym czasie i z jak najmniejszymi zakłóceniami w rytmiczności dostaw. W sytuacji, gdy sam tylko Arimex-Damis wywoził średnio około 230 palet towarów do 1200 klientów dziennie, zadanie to można porównać do jednej z mitologicznych prac Herkulesa – sprzątania stajni Augiasza – choć w przypadku hurtowni spożywczej nie jest to może najbardziej stosowne porównanie.
Rejony i trasy
Firmy założycielskie funkcjonowały obok siebie, na tym samym rynku. Każda miała własny dział handlowy oraz swoich przedstawicieli, obsługujących często tych samych klientów. Działy handlowe zatrudniały łącznie ponad 60 osób. Na pierwszy rzut oka organizacja nowego działu w sytuacji, gdy dysponuje się nadmiarem wykwalifikowanych pracowników, to sprawa prosta. Ale czy na pewno? W typowym dziale handlowym można wyróżnić osobny zespół ds. zakupów, dział sprzedaży z biurem obsługi klienta tzw. stacjonarnego (sprzedaż typu cash&carry), zespół obsługi klientów hurtowych, zespół przedstawicieli handlowych, a samych przedstawicieli handlowych także zwykle dzieli się na hurtowych, detalicznych i dedykowanych – zajmujących się sprzedażą towarów konkretnego producenta. W przypadku obsady stanowisk wewnętrznych, dobór personelu jest prostszy, choć i tutaj trudno porównać kwalifikacje poszczególnych osób, a jeszcze trudniej stworzyć z nich zgrany i sprawnie działający zespół. Jednak większe problemy występują w przypadku przedstawicieli handlowych. Zaplanowanie nowych rejonów i tras, z uwzględnieniem doświadczenia, nawyków i wyników sprzedaży poszczególnych osób, samo w sobie przypomina układanie trójwymiarowych puzzli złożonych z tysiąca części. Ale nawet najlepiej zaplanowany model teoretyczny nie uwzględni sytuacji – a takich było w CeDe sporo – gdy któryś z bardzo dobrych klientów zadzwoni do właścicieli z ultimatum: „Mnie dotychczas obsługiwał Mariusz i byłem bardzo zadowolony. Ja sobie nie wyobrażam współpracy z kimś innym. Jeśli zmienicie przedstawiciela, to ja zmieniam dostawcę!” I trudno się takiemu klientowi dziwić, a jeszcze trudniej przeciwstawić, bo przecież abstrakcyjna fraza „jesteśmy mocni na rynku” w praktyce oznacza właśnie setki tego rodzaju długotrwałych kontaktów biznesowych, czasem graniczących z przyjaźnią, a skutkujących wzajemnym zrozumieniem, zaufaniem, tolerancją, umiejętnością rozwiązywania bieżących problemów. Każda decyzja o rozerwaniu tej delikatnej pajęczyny jest niezmiernie trudna.
Marketing
W przypadku działań marketingowych, zarząd CeDe miał ułatwione zadanie, ponieważ jedna z firm założycielskich – Centrum – była inicjatorem, współtwórcą i beneficjentem działań łódzkiej Grupy Konsument, unikalnego w skali kraju zrzeszenia sześciu dużych hurtowni z różnych branż, działających na tym samym rynku. Grupa Konsument na przestrzeni ponad 6 lat działalności wypracowała szereg skutecznych narzędzi marketingowych, z których korzystają udziałowcy, m.in. własne targi, miesięcznik reklamowo-informacyjny, program lojalnościowy „Skarbonka konsumenta”, adresowany do klientów sklepów detalicznych oraz szereg programów lojalnościowych dla samych kupców, takich jak loterie promocyjne czy cykliczny program wycieczkowy „Podróże z Konsumentem”. Nowy podmiot może po prostu zaimplementować te działania w swoich planach marketingowych, wzbogacając je o własne propozycje i doświadczenia firm Arimex-Damis oraz Olczyk&Klepczarek. Ale i w tym przypadku największą trudność mogą stanowić doświadczenia z przeszłości i nawyki ludzi.
Potencjał i perspektywy
W momencie kierowania tego tekstu do druku wszystko wskazywało na to, że firma CeDe najgorsze ma już za sobą. Ruszyła sprzedaż z nowego magazynu, przedstawiciele handlowi pojechali w nowe trasy, dostawy systematycznie nabierają własnego rytmu. Wygląda na to, że – parafrazując stary dowcip – operacja się udała, a pacjent żyje i ma się nieźle. Na szczęście dla CeDe, „zaszłości”, które przysporzyły firmie tylu problemów organizacyjnych, okazały się także atutem. Paweł Stawiany nie kryje ulgi: – Zdajemy sobie sprawę, że przez jakiś czas część klientów miała z naszego powodu sporo trudności. Nie obyło się bez pretensji i słusznych, niestety, zarzutów. Jednak z zadowoleniem mogę stwierdzić, że zdecydowana większość kupców odniosła się do całej sytuacji z ogromną wyrozumiałością i zrozumieniem. Wszystko wskazuje na to, że zaprocentowała wieloletnia obecność naszych trzech firm na rynku, ich wiarygodność i solidność. Nie odnotowaliśmy ani jednego przypadku oficjalnej rezygnacji ze współpracy z nami, choć zapewne jakaś część obrotów nam czasowo „uciekła” do konkurencji. Ale jestem przekonany, że szybko odrobimy te straty, a dzięki naprawdę dobrej ofercie handlowej i marketingowej oraz najwyższym standardom obsługi, do jakich wytrwale zmierzamy, wkrótce będziemy mogli mówić o ekspansji i rozwoju.
Potencjał nowej firmy wygląda rzeczywiście obiecująco. Punkt wyjścia to 3000 stałych klientów, około 6000 pozycji asortymentowych w ofercie, 3 magazyny zlokalizowane w Łodzi, Skierniewicach i Zduńskiej Woli, 33 doświadczonych i znających rynek przedstawicieli handlowych, prężny i doświadczony zarząd. Jeśli do tego dodamy znaczący potencjał finansowy, jasno sprecyzowane plany rozwoju oraz gruntowną znajomość rynku, to z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić, że oto byliśmy świadkami narodzin nowego lidera w dystrybucji spożywczej w regionie łódzkim.
Spotkanie organizacyjne dla przedstawicieli handlowych CeDe. W pierwszym rzędzie od prawej: Paweł Stawiany, Zbigniew Olczyk i Adam Dobrowolski
CeDe - Centrum Dystrybucja
Asortyment: około 6000 SKU
Magazyny: Łódź, Skierniewice i Zduńska Wola (łączna powierzchnia 8500 mkw.)
Przedstawiciele handlowi: 33
Liczba stałych klientów: około 3000
Zasięg działania: woj łódzkie
Tekst i zdjęcie
Konrad Kaszuba
Wiadomości Handlowe Nr 12(80) Grudzień 2008 |
